Case 01

Apresentamos a análise dos resultados obtidos em um projeto de grande porte e de alta relevância para o cliente final. Esse projeto foi comercializado seguindo a abordagem tradicional, isto é, com escopo, custo e prazo fechados e foi selecionado pela empresa fornecedora como projeto-piloto para uma execução ágil usando Scrum, com o objetivo de reduzir prejuízos com atrasos e com retrabalho.

As Sprints tinham uma duração de 15 dias e o projeto foi desenvolvido por uma equipe predominantemente júnior, composta, na maior parte do tempo, por 4 desenvolvedores, chegando a 6 desenvolvedores em momentos pontuais. A experiência anterior da equipe em projetos Scrum era praticamente nula. Toda a equipe realizou o treinamento de 20 horas da Apoema antes de iniciar o projeto.

O que podemos observar analisando os gráficos de velocidade, extraídos da ferramenta de gestão Jira, é uma taxa baixa de produtividade da equipe durante as 3 primeiras Sprints, isto é, durante os primeiros 45 dias do projeto; o que era esperado devido à adaptação da equipe ao novo modelo de gestão, a novas tecnologias que foram adotadas no projeto e à prática de implementação de testes automatizados, que nunca havia sido executada na empresa anteriormente.

Ajustando melhor o planejamento à capacidade real apresentada pela equipe, a meta prevista foi alcançada já na Sprint 4. A partir deste ponto a equipe já começa a alcançar um desempenho bastante superior ao das Sprints iniciais e bate novamente a meta na Sprint 6. Pode-se observar também que a equipe parte de uma velocidade de 22 pontos por Sprint e chega a uma velocidade total de 38,4 pontos na Sprint 10. Além disso, a taxa de velocidade ou de produtividade é de 31,6 pontos nas Sprints de 1 a 5 e passa a ser de 45,2 pontos nas Sprints de 6 a 10, o que comprova o aumento de produtividade em apenas 5 meses de projeto e de uso do Scrum.

Outro aspecto fundamental que precisa ser analisado é a diferença entre o planejado e o realizado, pois esse fator determina a taxa de atraso e de sobre custo do projeto. Verifica-se que, neste caso, a taxa média de pontos não realizados foi de 19,5%, considerando as 10 Sprints, e foi de apenas 10% se consideramos as 5 últimas Sprints. Assumindo a hipótese de que a taxa de contingência do projeto é de 20%, o que é um valor comumente praticado, a taxa real apresentada está dentro do previsto, mesmo diante da inexperiência da equipe com a abordagem ágil, com a execução de testes automatizados e com parte das tecnologias utilizadas.