Case 02

O contexto deste segundo caso é bastante distinto do primeiro. Neste caso, o produto de software pertence à própria empresa e, portanto, o “cliente” ou principal provedor de requisitos é interno. O sistema, no entanto, já está em produção e possui vários clientes externos, que eventualmente solicitam mudanças e correções de bugs. As mudanças corretivas precisam ser priorizadas pelo fato do sistema já estar em uso, o que comumente afeta o planejamento das atividades da equipe.

O CEO e CTO da empresa, o responsável pela equipe de suporte e a equipe de desenvolvimento optaram pela adoção do framework Scrum com o objetivo principal de organizar as atividades de desenvolvimento, de modo que fosse possível realizar as correções necessárias, atender as demandas dos clientes e as demandas internas por melhorias no sistema. Um segundo objetivo era aumentar a produtividade da equipe.

Antes de iniciar a implementação, todos os membros da equipe de desenvolvimento, o CTO, o CEO e o responsável pela equipe de suporte realizaram o treinamento de 20 horas da Apoema. A implementação teve início uma semana após o término do treinamento.

Optou-se por uma duração de Sprint de 15 dias e a equipe era composta por 1 desenvolvedor sênior e por 2 estagiários. A experiência anterior da equipe com projetos Scrum era pouca.

Depois de um início conturbado que durou cerca de 2 meses (4 Sprints), com oscilações bruscas de desempenho provocadas principalmente pela quantidade elevada e acumulada de bugs a serem corrigidos e por mudanças no escopo das Sprints, o trabalho da equipe finalmente começou a alcançar a estabilidade desejada a partir da Sprint 5, momento no qual a meta planejada foi ultrapassada, como pode ser observado no gráfico. A partir daí a equipe encontra o seu ponto de equilíbrio e mantém uma taxa média de produtividade de 34,8 pontos concluídos por ciclo nas 6 últimas Sprints (6 a 11); sendo que nas 5 primeiras Sprints a média havia sido de apenas 22,5 pontos. Isso atesta, mais uma vez, o ganho de produtividade e o nível de organização alcançados com a adoção do Scrum.

Analisando agora a diferença entre o planejado e o realizado, que está relacionada com o custo excedente de desenvolvimento do produto, verifica-se que a taxa média de pontos não realizados foi de 6%, se considerarmos as Sprint de 5 a 11, e de 17%, se considerarmos as 5 últimas Sprints (6 a 11), o que corresponde a valores inferiores à taxa usual de contingência de 20%.

O que também pode ser observado neste caso é que há uma tentativa de aumentar a produtividade da equipe pelo aumento do trabalho planejado, principalmente a partir da Sprint 8. O que se verifica, no entanto, após sucessivas Sprints, é que a equipe não é capaz de atingir um resultado superior a 38 pontos, sendo esse, portanto, o limite de sua capacidade. Neste caso, o ideal é ajustar o planejamento à capacidade já identificada dessa equipe. Se for realmente necessário concluir um número maior de pontos por Sprint, os resultados indicam que é precisoalocar mais um desenvolvedor para que as metas sejam atingidas.

Em todos os casos, o uso correto do Scrum e de uma boa ferramenta de gestão fornecem informações valiosas para o controle dos gastos e para a tomada de decisão.